Skip to content

Partager le pouvoir dans nos communautés de logiciels libres

Lorsque j’ai décidé du titre de cet article pour l’occasion d’une conférence, je n’avais pas conscience à l’époque que ce titre pouvait laisser entendre que je défendais une vision libérale du pouvoir. Selon cette conception libérale, le pouvoir est une ressource qui « peut être possédé par des individus dans des proportions plus ou moins grandes » (Iris Marion Young 1990, 31 « a kind of stuff that can be possessed by individuals in greater or lesser amounts »). Parler de « partager le pouvoir » peut aisément laisser penser que le pouvoir est une quantité distribuable et qu’il s’agit de la répartir plus équitablement dans nos communités. Ce modèle de distribution du pouvoir insiste sur le fait que le pouvoir est concentré dans les mains d’une minorité, mais n’explique pas comme les structures de pouvoir plus larges (contexte social, institutionnel) façonnent les relations individuelles de pouvoir. Selon cette conception libérale du pouvoir, il suffirait de redistribuer les cartes pour changer la donne et créer une partie plus équitable. Par exemple : faire en sorte que plus de femmes accèdent aux postes de décisions dans une entreprise, sans remettre en question les processus de décision et le système hiérarchique dans l’entreprise et sans interroger les modes d’interactions et les inégalités entre femmes et hommes – qui mettent assurément en place des relations de pouvoir inégales vis-à-vis des décideurs.

En parlant de « partager le pouvoir », mon propos est plutôt de développer comment nous pouvons nous organiser collectivement de manière à favoriser le pouvoir d’agir de chacun-e et ensemble. Concrètement, comment pouvons-nous nous organiser pour réfléchir, agir, vivre ensemble en neutralisant les rapports de pouvoir inégaux que nous avons appris ou qui peuvent s’installer ?

Je précise que je me place dans un contexte spécifique pour cette réflexion : « dans nos communautés », de logiciels libres, dans lequel nous avons une certaine autonomie et qui nous permet, non pas seulement de redistribuer les cartes, mais de changer les règles du jeu.

Analyser les mécanismes qui sous-tendent le fonctionnement d’une communauté, c’est s’intéresser aux relations sociales qui la traversent. N’en déplaise aux soit-disant allergiques des intéractions humaines, l’opération la plus “atomique” au développement d’un logiciel libre en communauté qui est celle de la soumission du code nécessite à elle seule tout un tas d’interactions sociales : soumettre son code, l’expliquer, répondre aux commentaires, se renseigner sur la localisation des informations sur les outils et les processus utilisés par la communauté, etc.

L’objectif de cet article est de montrer comment et pourquoi nous pouvons transformer les relations inégales de pouvoir (aussi appelé rapports de domination) au sein de nos communautés, ainsi que la grille de lecture qui les sous-tend à savoir la conception d’un pouvoir comme « pouvoir-sur » vers une conception du pouvoir comme « pouvoir-avec » pour faire référence à la conception de ce qu’est le pouvoir d’Hannah Arendt comme « l’aptitude humaine à ne pas seulement agir mais à agir de concert » (« the humain ability not just to act but to act in concert ») ou de Mary Parker Follet pour qui le pouvoir-avec est une aptitude collective qui est une fonction des relations de réciprocité entre les membres d’un groupe. Et ceci est possible parce que nous nous plaçons dans un groupe qui est certes immergé dans notre société mais qui peut, par ses prises de consciences, ses actions et ses décisions, choisir de remodeler ses manières de fonctionner.

Aujourd’hui, les politiques à la mode de « diversité » et d’ « inclusion » ne s’aventurent pas très loin sur ces questions de pouvoir, et mettent en place, dans le meilleur des cas, des mesures qui ne remettent pas en question les structures profondes de l’organisation.

Quelques manifestations des relations inégalitaires de pouvoir

Il existe de nombreuses descriptions et analyses des relations de domination au sein de nos sociétés, de leur fonctionnement, mise en place, déclinaisons, subtilités. Je ne m’attelerai pas à la tâche – vaste – de présenter ces études. En revanche, il y a des éléments, des sortes de briques élémentaires, qui reviennent souvent quel que soit le contexte et qui permettent de repérer des situations qui nécessitent un examen plus approfondi des relations de pouvoir.

Avoir du pouvoir, être du bon côté de la balance, implique une partie ou toute les choses suivantes :

  • être légitime à occuper l’espace : l’espace physique, l’espace de parole. Concrètement, cela se traduit de divers manières : il est « normal » d’être présent à un endroit donné public ou privé (dans la rue, dans un café, à une réunion, à un poste). Il est « normal » de prendre la parole sans être interrompu-e et d’être écouté-e. Il est « normal » d’occuper physiquement l’espace avec son corps, avec ses affaires. Ainsi de suite.
  • avoir appris à penser selon son propre référentiel et que son point de vue, son expérience, et ses émotions sont toujours valides. D’ailleurs, la société autour de moi soutient globalement mon point de vue, que ce soit au niveau des décisions politiques, judiciaires, de la couverture médiatique, etc. Corollaire : mon point de vue est toujours plus valide que le point de vue contradictoire d’une personne qui remet en question ma vision du monde.
  • être en position de prendre des décisions qui concernent directement sa vie, et même celle des autres.

Dans un article sur « Les attributs du pouvoir et leur confiscation aux femmes », la blogueuse du site antisexsime.net analyse en détail les attributs de pouvoir que sont

  • l’occupation de l’espace
  • le temps de parole et les choix des sujets
  • l’expression de la colère.

Pour prendre un exemple, commençons par analyser un mode célèbre d’organisation dans les communautés de logiciels Libres et Open Source, à savoir le duo do-ocratie/méritocratie, pour montrer en quoi un modèle soit-disant égalitariste peut en fait reproduire des schémas de domination.

La méritocratie et la do-ocratie, ou le leurre égalitariste

Les communautés de logiciels libres et Open Source affirment souvent fièrement que leur mode d’organisation se revendique de deux principes : la do-ocratie et la méritocratie. La communauté des développeurs Debian est un exemple type :

Debian suit naturellement les règles du logiciel libre de la do-ocratie : la personne qui accomplit les choses est celle qui décide comment les accomplir.”

Debian naturally follows the free software rules of the do-ocracy: the one who does things gets to decide how to do them”

https://debian-handbook.info/browse/stable/sect.debian-internals.html

Les personnes qui ont le pouvoir effectif sont celles qui “font”. Le principe de do-ocratie est tourné vers l’action et a des objectifs d’efficacité et de résultats concrets, comparé à un processus de prise de décision plus démocratique qui est perçu comme faisant perdre du temps en va-et-viens de discussions :

Beaucoup de temps peut-être gâché dans les débats sur les mérites respectifs des différentes manières d’approcher un problème; la solution choisie sera la première qui sera à la fois fonctionnelle et satisfaisante… ce qui résultera du temps qu’une personne compétente y aura consacré.”

A lot of time can be wasted debating the respective merits of various ways to approach a problem; the chosen solution will be the first one that is both functional and satisfying… which will come out of the time that a competent person did put into it.”

Il est intéressant de noter combien l’accent mis sur l’efficacité et les résultats concrets peut en fait être tout simplement reformulé en termes de rentabilité et de productivité typique du modèle capitaliste. Tout doit aller le plus vite possible, produire des résultats à la fois rapidement et du mieux possible. Ceci conduit notamment à une spécialisation des personnes, donc à la concentration du savoir et non à son partage et à sa mise en pratique par le plus grand nombre. Dans la do-ocratie, le pouvoir de décision est déclaré appartenir à la personne qui réalise, c’est-à-dire à la personne qui a le temps, les moyens et les savoir-faire demandés pour la réalisation de la tâche; autrement dit, à la personne qui a un pouvoir d’agir.

Pour autant, cette décision n’a de valeur que si elle est reconnue et acceptée socialement par la communauté : pour cela, la décision est revue et évaluée. Le pouvoir de décision revient donc, en fait, aux personnes qui définissent et jugent les critères de fonctionnalité et de satisfaction de la solution implémentée. Comment et par qui ces critères sont-ils choisis et définis ? Par les personnes reconnues par leur pairs grâce au processus de méritocratie.

La méritocratie est une forme de gouvernement dans laquelle l’autorité est exercée par celleux qui jouissent du plus grand mérite. Pour le projet Debian, le mérite est une mesure de la compétence qui, elle-même, est évaluée par l’observation des actions passées par une ou plusieus personnes à l’intérieur du projet […]. Leur simple existence prouvent un certain niveau de compétence; leur accomplissement étant généralement du logiciel libre, avec le code source disponible, qui peut être facilement revue par des pairs pour évaluer leur qualité.”

Meritocracy is a form of government in which authority is exercised by those with the greatest merit. For Debian, merit is a measure of competence, which is, itself, assessed by observation of past actions by one or more others within the project […]. Their simple existence proves a certain level of competence; their achievements generally being free software, with available source code, which can easily be reviewed by peers to assess their quality.”

Ce processus de méritocratie, tel qu’il est définit, sous-entend sans les expliciter deux choses :

  1. que le travail effectué par un-e contributeurice est évalué de manière rationelle et objective;
  2. que tout travail peut être évalué de manière rationnelle et objective.

Ceci est possible dans certains cas : telle ligne de code fonctionne, ou ne fonctionne pas. Tel test passe ou ne passe pas. Mais d’autres types de décision qui requièrent de prioriser des objectifs ou qui nécessitent de concilier des intérêts qui rentrent en opposition implique une part de subjectivité : par exemple, sécuriser une fonctionnalité au risque de la rendre difficilement utilisable. La vérification de l’aspect fonctionnel d’un travail peut être délicat dans des domaines comme le graphisme ou l’UX. Le deuxième point est donc sujet à question.

Prenons un exemple concret : la contribution d’un-e designer-euse à un logiciel libre. Dans un contexte d’une communauté technique de développeur-euses, la valeur du travail de design UX/UI est moindre que celle du travail de code. La reconnaissance sociale, dans des communautés « tech-driven », où a technique fait loi, plutôt que « user-centric », centrée sur les besoins et les expériences de l’utilisateur-ice, est différente. Ainsi, le statut social d’un-e designer-euse et la considération portée à ses propositions, ne seront pas le même que pour un-e développeur-euse. Si l’on ajoute à cela, par exemple, que d’avantage de femmes sont designeuses et que d’avantage d’hommes sont développeurs, la dynamique genrée des discussions penche en défaveur des désigneuses (sans compter que s’intéresser aux problèmes « humains » des utilisateur-ices est genré « féminin » dans notre société, donc dévalorisé par rapport à la soit-disant « rationnalité » de l’ingéniérie).

Evaluer le travail d’un-e contributeurice n’est pas un travail de machine : il implique des intéractions humaines au sein d’un groupe social. Il comprend des phases de communication du travail, de discussion et de prise de décision. Le premier point supposerait de considérer comme égales et neutres toutes ses intéractions, sans prendre en compte les affects, les motivations et les points de vue de chacune des personnes impliquées.

Le choix et l’évaluation des critères de réussite, ainsi que l’évaluation du travail d’une personne, reposent sur les personnes qui jouissent de la reconnaissance et donc du pouvoir au sein de la communauté. Sans prise de conscience des facteurs subjectifs qui rentrent en jeu, il existe un risque structurel d’homogénéisation et de reconduction des critères et des valeurs reconnues au sein de l’organisation en silenciant les voix nouvelles et/ou minoritaires. En effet, une communauté ou organisation de logiciel libre est constituée de personnes ayant grandi et évoluant dans une société inégalitaire où tout le monde n’a pas accès aux mêmes droits, aux mêmes espaces et aux mêmes privilèges.

Si le guide Debian présente le principe de cooptation comme l’un des mécanismes faisant fonctionner la méritocratie, il ne prend pas en compte ses biais les plus évidents : le fait que l’on puisse favoriser, consciemment ou pas, les gens qui appartiennent aux mêmes groupes sociaux que nous, qui partagent les mêmes codes et les mêmes caractéristiques que nous. Il ne s’agit pas d’un rejet forcément délibéré acté par une décision officielle ; il s’opère à chaque intéraction, chaque commentaire, chaque temps supplémentaire pris ou pas avec la personne.

Ainsi, les organisations basées sur la do-ocratie et la méritocratie ne sont absolument pas à l’abri de reproduire des schémas de distribution inégalitaire d’accès aux ressources de la communauté et d’exercice du pouvoir de décision. Penser en terme de do-ocratie et de méritocratie sans analyser plus profondément les mécanismes qui sous-tendent ces types de fonctionnement est insuffisant, surtout si l’on a pour ambition de créer une communauté ouverte, hétérogène et accueillante.

Ressources sur le sujet :

Limites et insuffisances potentielles des politiques de « diversité » et d’ « inclusivité »

Qu’entend-on par « être inclusif » ? Il y a un débat autour du concept d’ « inclusivité » et de sa mise en application. Qui inclut et qui « est » inclu-e ? Le concept d’inclusivité nous place dans le référentiel de celleux qui sont « déjà là », qui participent déjà, qui ont accès à certains pouvoir. En général, ce sont elleux qui vont décider des sujets à discuter, de la culture du groupe, des actions à prendre. Si une personne intéressée doit « être inclue », c’est-à-dire qu’une action spécifique du groupe est nécessaire pour permettre à cette personne de participer, cela veut dire que d’une manière ou d’une autre, de manière structurelle, elle est normalement exclue de l’espace en question. La première question est de se poser pourquoi, et il faut d’abord chercher la réponse dans l’analyse du groupe en question, plutôt que de blâmer le comportement individuel de la personne (exemple classique : si X ne vient pas aux conférences techniques d’informatique, c’est parce que cela ne l’intéresse pas).

Ensuite, comment « inclue-t-on » quelqu’un ? Est-ce que cette personne doit « s’adapter » et changer quelque chose dans son comportement pour être acceptée à l’intérieur du groupe : cacher des informations sur sa vie, ne pas trop parler en dehors de lorsqu’on lui demande son avis, accepter sans discuter les règles du groupe, accepter de ne pas avoir de pouvoir dans les prises de décisions et les choix des sujets de discussions, etc.

En d’autres termes : est-ce que les personnes minorisées doivent prendre sur elles le poids de s’adapter à la culture dominante qui les limitent habituellement dans leur pouvoir d’agir (et dans le pire des cas impliquent : rabaissements, humiliations, violences), et rester silencieuses pour faire partie du groupe même face à des pratiques nocives ? Ou bien le groupe dominant repense-t-il l’organisation des relations de pouvoir en son sein pour permettre plus d’hétérogénéité et plus d’égalité ?

S’inspirer du modèle de conception de la permaculture

Le texte qui suit propose des pistes essayer, à tester, à améliorer à partir de d’expériences personnelles, d’observations, de lectures et de discussions. Il ne s’agit pas de dresser un portrait complet du fonctionnement possible d’un groupe et des méthodes utilisables, mais de proposer des principes qui me semblent utiles pour :

  • faire un état des lieux initial
  • guider sa conception des méthodes d’organisation dans le groupe
  • implémenter le nouveau mode d’organisation
  • observer l’évolution du système

Comme l’argumente Jérôme Baschet dans son ouvrage « Adieux au capitalisme » en parlant d’ »un monde avec de multiples mondes », il ne s’agit pas définir et d’utiliser un modèle unique et statique pour le bon fonctionnement d’un groupe, d’une communauté, d’une société. Un tel modèle serait imposé et non pas décidé par les membres du groupe. De plus, lorsque l’on pense à la diversité des systèmes possibles avec leurs caractéristiques propres, il est difficile de penser qu’un même modèle puisse s’adapter finement et de manière adéquate. On peut en fait rapprocher ce travail de conception de ce qui est fait en permaculture :

La permaculture est un système de conception basé sur une éthique et des principes qu’on peut utiliser pour concevoir, mettre en place, gérer et améliorer toutes sortes d’initiatives individuelles, familiales, et collectives en vue d’un avenir durable. (Source : David Holmgren)

(http://asso.permaculture.fr/permaculture/principes/)

Chaque groupe humain est un écosystème dynamique. La permaculture ne prescrit pas les méthodes concrètes à appliquer dans tel ou tel cas : une méthode conviendra dans un système pour tel fonction, mais pas dans un autre. En revanche, on peut suivre les étapes pour concevoir un système et garder en tête les principes qui guideront soit le choix d’une technique plutôt qu’une autre, soit la mise au point d’une solution créative.

Principes de permaculture que l’on peut garder en tête :

  • chaque élément doit remplir plusieurs fonctions
  • chaque fonction est assurée par plusieurs éléments
  • prévoir l’efficacité énergétique
  • effet de bordure : zones à privilégier

Principes de Holmgren

  • Utiliser et répondre de manière créative au changement
  • Appliquer l’autorégulation et accepter les rétroactions (feedback)
  • Utiliser les bordures et valoriser le marginal
  • Utiliser des solutions à petite échelle et avec patience

Principes de Mollison

  • Travailler avec la nature plutôt que contre elle
  • Le problème est la solution

Les étapes d’un design en permaculture sont les suivantes :

  • Observer
  • Identifier les limites et les ressources
  • Evaluer la faisabilité
  • Concevoir
  • Implémenter
  • Maintenir

En s’inspirant de cette démarche, on peut imaginer un cadre de travail pour concevoir un mode d’organisation pour un groupe.

Un processus de conception/test cyclique :

  1. Observer
  2. Concevoir
  3. Implémenter
  4. Tester
  5. Et recommencer…

Quelques principes généraux de conceptions :

  • Il n’existe pas un unique modèle dans le temps et dans l’espace. Tout change (soi-même, le groupe, les personnes le composant, les tâches à effectuer, le contexte dans lequel on évolue, etc). Un mode d’orgnisation qui fonctionnera à un instant T pour un groupe donné ne sera pas forcément adapté l’instant T+1 ou pour un autre groupe.
  • Protéger et nourrir l’hétérogénéité au sein du groupe.
  • Chercher et travailler à la source des problèmes (pensée radicale et résolution des problèmes).
  • Concevoir des espaces pour apprendre et évoluer.
  • Ce qui importe c’est le voyage, et non la destination.

Dans « Adieux au capitalisme », Baschet explique au sujet de l’organisation des communautés zapatistes :

« […] le fonctionnement des instances d’autogouvernement présente une grande fluidité : non seulement il diffère, dans ses modalités, d’une zone à l’autre, mais surtout il ne cesse de se modifier, selon une logique d’essais/rectifications et une acceptation des erreurs comme condition de l’approfondissement des l’autonomie, perçue comme une un chemin « qui n’a pas de fin ». C’est la marque d’une véritable expérimentation, qui semble parfaitement avisée des risques de pétrification de l’insitutionnalité et qui s’efforce de maintenir le caractère dynamique du processus instituant. » p67

Réappropriation collective de la capacité à participer aux prises de décisions

Pour simplifier dans la suite, je vais partir du principe que le groupe partage une volonté commune de s’organiser de manière à trouver un fonctionnement le plus égalitaire possible, ce que je résumerai ici par les trois points suivants :

  • éliminer les hiérarchies
  • prendre des décisions de manière collective et démocratique
  • donner du pouvoir d’agir à tout-e-s (« empowerment») pour réduire les rapports de domination

Je passe donc sur les phases suivantes, pourtant non triviales :

  • discuter avec l’ensemble du groupe des modes d’organisation alternatif
  • débattre de l’intérêt et des bénéfices à changer de mode de fonctionnement
  • discuter des limites et des problèmes du fonctionnement actuel
  • faire face aux résistances de la part, notamment, des personnes actuellement en position de pouvoir pour qui un changement d’organisation entraînerait une perte de privilèges (pouvoir de décision et d’action, statut social…) ou des personnes « qui ne voient pas où est le problème ».

Un certain nombre de ressources peuvent aider pour préparer ces discussions : les connaissances et les retours d’expériences de militant-e-s féministes, anti-racistes, anti-capitalistes, LGBT, etc, ainsi que nos pratiques personnelles. D’un point de vue plus pratique, on peut imaginer des jeux et des activités en groupe pour favoriser les prises de consciences des limites du fonctionnement actuel, des différents points de vue et vécus au sein du groupe, etc. L’aspect ludique implique qu’il n’y a pas besoin, à ce stade-ci, de discuter des « règles » : la personne qui conduit l’activité est celle qui les pose pour favoriser les échanges. L’ouvrage de Philippe Breton « Convaincre sans manipuler. Apprendre à argumenter » est un guide qui peut servir à préparer des argumentaires construits, si nécessaire, ou tout du moins aider pour se préparer aux débats sur certaines questions habituellement polémiques.

Commentaire 1 : Critique de l’efficacité et de la productivité

Il risque de surgir très tôt des critiques sur le manque d’efficacité et de productivité des solutions envisagées, ou même dès que l’on évoque le changement du fonctionnement de l’organisation : il faut un chef pour trancher plus vite les débats ; si tout le monde décide, on n’avancera jamais ; etc. Ces notions d’efficacité, de rendement, de productivité et de vitesse sont intimement liées à la conception capitaliste du travail et de la société. Ce qui va vite est meilleur ; ce qui produit est bon ; etc. Néanmoins, on peut se poser plusieurs questions pour tenter de contrer ses réflexes que nous avons intégrés :

  • à quoi sert d’être efficace ? Est-ce pour aller vite, être compétitif, par habitude ou bien pour améliorer notre qualité de vie ou même survivre ?
  • que signifie être efficace ? Est-ce obtenir des résultats – quels qu’ils soient mais rapidement ou chercher la meilleure solution possible qui obtienne le consentement des membres de la communuaté ?
  • si aller vite et être efficace impliquent la mise en place de hiérarchie et d’inégalités de pouvoir, est-ce qu’on ne perd pas plus qu’on ne gagne en « qualité de vie » de la communauté ?
  • une décision qui prend d’avantage de temps à être choisie et conçue mais qui est acceptée par l’ensemble de la communauté a d’avantage de chance d’être plus réussie sur le long terme car elle a d’avantage de chance d’être appliquée et respectée avec la bonne volonté du groupe.

Commentaire 2 : Repenser ce que signifie « occuper une position d’autorité »

Un autre axe de réflexion concerne notre conception de l’autorité et des rôles de « leadership » ou qui incarnent une certaine autorité. Baschet explique que dans les communautés zapatistes, être en charge ou en position d’autorité est appréhendé avec un état d’esprit différent : il ne s’agit pas de contrôler, d’ordonner, d’exercer du pouvoir sur. Mais « convaincre et non vaincre », « représenter et non supplanter », « proposer et non imposer »:

« Pour avoir de l’autorité, il faut être patient, respectueux, vouloir apprendre et écouter. »

« celui ou celle qui détient un mandat occupe certes une position spécifique, mais son rôle est plutôt celui d’un pivot qui démultiplie la capacité d’action collective et en favorise la coordination. »

Adieux au capitalisme p66

En espagnol, l’expression « mandar obedeciendo » (le « pouvoir obéissant » ou « être en charge tout en obéissant ») résume cette conception.

Faire un état des lieux

Première étape de notre plan de conception : observer où l’on en est – que le groupe soit déjà existant ou pas – noter quelles sont les ressources (outils déjà en place, personnes sympathisantes à une réorganisation…) mais aussi les limites (contrainte en investissement en temps et en énergie, décentralisation du groupe…).

Deux notions me semblent intéressantes pour réfléchir durant cette phase :

  • la notion d’échelle :
    • s’auto-observer à titre individuel (où je me place ; ce que je désire ; ce qui me motive ; comment je fonctionne) ;
    • observer le fonctionnement du groupe (quelle est la dynamique ; comment fonctionne les sous-groupes et comment sont-ils formés ; quels sont les objectifs et les valeurs communes) ;
    • observer le fonctionnement du groupe aux bordures, c’est-à-dire lors des intéractions avec « l’extérieur », d’autres groupes, des éléments/situations/personnes inhabituelles.
  • la notion de référentiel :
    • en fonction de notre histoire, de nos connaissances, de nos motivations, de notre personnalité, etc, nous développons une image et une compréhension différente de certaines situations. Il peut être intéressant de s’interroger sur nos présupposés et de faire l’exercice de changer de point de vue pour observer le fonctionnement du groupe.

Cette phase d’observation requière de garder certaines choses en tête :

  • Garder conscience de son « filtre » et sa sensibilité personnelle, qui peut nous faire passer à côté de certaines éléments ou au contraire les percevoir finement, et nous donner des interprétations différentes des motivations et des comportements des personnes.
  • Prêter attention aux relations de domination, en fonction des structures de pouvoir en place dans notre société.
  • Un intérêt pour la psychologie, l’observation des comportements et des motivations des personnes est un plus.

Quelques questions en vrac pour guider cette phase d’observation :

  • Le groupe est-il plutôt hétérogène ou homogène en terme d’expériences ? De centres d’intérêts (techniques, humains, artistiques, etc) ? De personnalités (introvertie, extravertie, enjouée, agressive, patiente, etc) ?
  • Les personnes du groupe souhaitent-elles changer le mode d’organisation en place ? Sont-elles renseignées au sujet des thématiques de pouvoir, de discriminations, de représentations et d’accessibilité ?
  • Sur quel mode sont prises les décisions ?
  • Quelle est la hiérarchie, formelle ou de fait, en place dans les relations entre les membres de l’équipe ?
  • Quels sont les mécanismes mis en place pour assurer que le point de vue d’une personne n’appartenant pas à la classe majoritaire soit écouté et pris en compte ?
  • Quels moyens de communications sont utilisés et sont-ils accessibles pour tout le monde ?
  • Comment les situations de conflits sont-elles gérées ?

Les modalités de rencontres, de réunions et d’organisation prennent-elles en compte les écarts en terme de temps libre disponible et de flexibilité de l’emploi du temps  des participant-e-s ?

Rester pragmatique : accepter que le fonctionnement/l’organisation idéale n’existe pas

Je pars du principe que nous avons tou-te-s les capacités pour nous organiser différemment et de manière plus juste. Mais cela ne veut pas dire que cela va forcément être facile et sans moment difficile. A vrai dire, comme il s’agit d’explorer et de tester des moyens d’organisations alternatifs – soit déjà éprouvés mais pas connus par le groupe, soit inventés et donc expérimentaux -, il y a très peu de chance de tout faire parfaitement du premier coup. En fait, de la même manière qu’il n’existe pas un unique modèle de référence qui marche partout, il est peu probable qu’un modèle d’organisation qui marche à un temps T ne doive pas être revu et modifié quelques temps plus tard. Les groupes changent, les personnes qui les composent aussi ainsi que le contexte dans lequel elles évoluent : une communauté accueille de nouveaux membres, certains partent, les activités changent, les situations personnelles et les carctères de chacun-e aussi, etc.

En d’autre termes, on est face à un système dynamique complexe. Les plans idéals que l’on imagine révèleront leur limites dans la pratique. Il s’agit donc d’adapter une approche itérative expérimentale : concevoir, tester, apprendre des succès et des échecs. Puis concevoir à nouveau pour améliorer l’existant. Ceci signifie que dans la conception initiale du mode d’organisation, il est nécessaire de prévoir ce temps d’écoute, d’analyse et d’évaluation du fonctionnement du groupe.

On peut aussi essayer d’éviter certains obstacles « classiques » ou anticipables (mieux vaut avoir les yeux ouverts pour voir les obstacles et mieux les éviter plutôt que fermer les yeux en prétendant que le chemin et direct est sans ornières).

  • Avoir conscience des limites en terme de connaissance, de temps, d’énergie, d’envie, et ajuster les obejctifs et les étapes de changement en fonction.
  • Ce qui marchera pour un groupe ne marchera peut-être pas pour un autre.
  • Des pensées, émotions, comportements perçus ou jugés comme « négatifs » vont surgir :
    • il ne sert à rien de vivre dans un monde idyllique, des émotions comme la colère, la frustration, le doute, etc, vont faire surface à un moment ou à un autre, pour une raison ou pour une autre. Certains caractères les expriment plus souvent que d’autres, certains caractères y font face plus facilement que d’autres. Avant de les disqualifier sur la base d’un jugement « justifié/pas justifié », on pourra chercher à comprendre leur origine. Il est souvent plus facile de désamorcer une situation ou de calmer une personne si on prend en compte son point de vue (ce qui ne veut pas dire, selon les cas, que son comportement est justifié s’il est violent, par exemple).
    • En cas de conflit, pour écrire l’évidence : prévoir et recourir à des méthodes de médiation, de gestion de conflits. On peut aussi envisager des recours plus drastiques comme l’exclusion, reste à en discuter le caractère temporaire ou définitif, les modalités menant à la décision, etc.

Un outil pour anticiper et concevoir d’emblée un modèle plus résilient : la modélisation des « menaces » ?

On peut prendre un temps au cours de la conception pour imaginer ce qui pourrait « mal » se passer. Il s’agit d’un processus semblable, par exemple, à la conception d’un logiciel ou d’un système informatique. En sécurité, on a recours à de la modélisation des menaces pour imaginer ce qui pourrait compromettre le système (en partant du principe que la compromission du système arrivera tôt ou tard car il est impossible d’assurer la sécurité à 100 % sur des systèmes complexes). Soit il s’agit de menaces « acceptables », soit il s’agit de risques dont l’impact serait trop important et il faut alors imaginer des modifications du système actuel pour réduire cet impact.

Le principe n’est pas de se focaliser sur le négatif pour le plaisir de plomber le moral, mais d’adopter pendant un temps un mode de pensée qui se concentre sur certains aspects à risques afin de brasser le maximum d’idées. Si l’on remplace cet aspect « sécurité » par « longévité et résilience du groupe », on peut utiliser le modèle suivant :

  • Les acteurices et les ressources à « protéger » :
  • personnes
  • ressources logistiques (lieu, financement)
  • bonne humeur et bon moral
  • [à définir en fonction du groupe]

Enumérer les risques pour le bon fonctionnement global et local du groupe :

  • conflit interpersonnel
  • manque de bonne volonté
  • processus de décision bloqué (définir ce qu’est un blocage)
  • décisions prises mais pas appliquées
  • manque de flexibilité du processus de décision et d’application
  • pressions politiques externes
  • travail à distance réduisant les interactions sociales directes
  • etc.

Et pour chaque cas, identifier des mesures pour contrer ces risques.

Contrairement à une modélisation des menaces, l’identification de personnes « attaquantes » est à mon avis contre-indiquée : on risque de se mettre dans un état d’esprit négatif et, en cas de conflit ou de désacoord, d’exacerber des oppositions entre personnes.

A vrai dire, ce processus de modélisation n’est pas nécessaire si on préfère adopter une approche basée sur l’expérimentation et l’auto-observation du fonctionnement du groupe. Mais il s’agit d’un outil qui, utilisé de manière collective pour mettre en commun ses expériences, peut aider à anticiper certains problèmes classiques.

Pour un mode d’organisation dynamique et non-hiérarchisé : réflexions autour de l’image du cercle

La forme du cercle revient souvent lorsque l’on parle d’organisation non-hiérarchisée : sociocratie, cercle de pouvoir, etc. Idéalement, chaque personne est placée sur le cercle. Elle appartient au cercle, à égale distance les unes des autres, visible/audible de toutes et pouvant regarder/écouter tout le monde. On fait des tours de parole.

En pratique, cette image du cercle idéal trouve ses limites. Dans l’ouvrage Circles of Power: Shifting Dynamics in a Lesbian-Centered Community écrit par La Verne Gagehabib et Barbara Summerhawk sur les retours d’expériences de communautés lesbiennes indépendantes/séparatistes, les autrices racontent comment on peut se sentir au centre du cercle, sur son bord voire même à l’extérieur. Pour appartenir au cercle, il faut venir aux évènements qui matérialisent ce cercle. Chaque point du cercle n’a pas forcément le « même poids » : légitimité et autorité perçue, temps en prise de parole…

Considéré comme une forme statique, la forme du cercle présente plusieurs limitations :

  • il n’empêche pas la mise en place de déséquilibres en terme de pouvoir ;
  • il n’apporte aucune aide en terme de répartition plus précises des rôles : par exemple, les rôles pour la tenue d’une réunion, pour le respect du processus de décision, ou lorsqu’il s’agit de répartir les tâches ingrates.

On peut alors imaginer d’y inclure du mouvement et penser en terme de rotation : les rôles et les tâches tournent, chacun-e y passe. Ceci résoudrait les problèmes mentionnés plus haut dans un cadre idéal, à savoir : chacun-e a les mêmes expériences et niveau de compétences pour tenir tel rôle ou effectuer telle tâche. Mais la réalité est autre. Il faut donc en parallèle de la conception du modèle de fonctionnement « idéal », concevoir un processus pour permettre à chacun-e d’apprendre et de gagner en expérience dans de multiples domaines et tâches sans que cela ne compromette l’efficacité ou le bon déroulement de tâches identifiées comme cruciales. C’est ce qu’explique Baschet dans « Adieux au capitalisme » en analysant le fonctionnement des communautés zapatist@s :

« […] les charges ne sont pas attribuées sans discernement. Deux principes contradictoires entrent ici en tension : d’un côté, est affirmé le souhait que tous apprennent à « être gouvernement » ; de l’autre, les charges les plus importantes sont attribuées en bonne partie aux hommes et aux femmes disposant déjà d’une certaine expérience et ayant fait la preuve de leur droiture et de leur sagesse. La résolution de cette contradiction, explicitement soulignée dans l’auto-analyse de la construction de l’autonomie, exige du temps et, surtout, une constante invention de procédés concrets favorisant non point la concentration inégale de l’expérience acquise, mais son partage le plus large possible. »

Adieux au capitalisme, p 64

Penser la coopération comme un art

Le sociologue Richard Senett a écrit un livre sur la coopération en la rapprochant d’un art (« craft » en anglais, artisanat, art manuel). La coopération est un atout pour réaliser des travaux en unissant collectivement nos compétences complémentaires (ce qui suppose de reconnaître la valeur des compétences que nous n’avons pas ou par lesquelles nous ne sommes pas intéressé-e-s). Elle demande des efforts, en particulier avec des personnes qui ne nous ressemblent pas ou ne fonctionnent pas de la même manière. Mais elle permet aussi de maintenir des collectifs dans le temps.

En tant qu’art, la coopération requière 1) de la bonne volonté, 2) des compétences pour être développée et affinée.

Senett identifie plusieurs éléments primordiaux pour développer sa maîtrise de la coopération : il s’agit de compétences dialogiques, à savoir :

  • savoir bien écouter (être attentif/ve et réactif/ve face aux autres personnes)
  • faire preuve de tact
  • trouver des points d’accord et gérer les désaccords
  • éviter les frustrations dans une conversation difficile.

Ce jeu de compétence tel qu’il est décrit n’explicite pas les différences qu’impliquent les inégalités en terme de pouvoir et ce qu’elles impliquent en terme social et psychologique. Par exemple, les hommes, entre eux, s’écoutent d’avantage qu’ils n’écoutent les femmes. Mais il existe aussi des variations à cette réalité statistique dues à des différences de caractères. Il s’agit de prendre conscience de ces différences, au niveau personnel et collectif et d’appliquer ces pratiques de la manière la plus généralisée possible.

Partager le pouvoir est aussi un art qu’il faut apprendre à maîtriser, à approfondir et à affiner en s’adaptant à des situations nouvelles. Cela demande de la compréhension des fonctionnements de chacun-e, de l’analyse, de la pratique et de la créativité. En sachant bien écouter, on crée un espace dans lequel chacun-e est encouragé-e à s’exprimer en sachant que sa parole sera prise en compte. En faisant preuve de tact – qui découle de l’empathie -, on crée un espace où les personnes peuvent se sentir en sécurité et où leur point de vue est pris en considération. L’empathie consiste à écouter et accompagner une autre personne selon ses propres termes, ce qui permet d’envisager des vécus et des points de vue très différents des nôtres, élément utile pour intéragir dans une communauté hétérogène de personnes.

En trouvant des points d’accord et en gérant les points de désaccord, on peut travailler à dépasser les différences de point de vue – par exemple issus d’une socialisation et d’expériences différentes. En évitant les frustrations dans une conversation difficile, on peut mettre en application le principe de moindre de résistance : à savoir, plus on met de force, plus l’opposition est grande et ne changera pas de point de vue. Cela ne veut pas dire qu’il faut éviter et faire taire toute forme de frustration (on court le risque de simplement accumuler la poussière sous le tapis), mais que l’on peut travailler.

Dans ce travail, certain-e-s personnes ont « naturellement » des facilités et des capacités plus grandes que d’autres. Il s’agit d’un exemple de compétence « de base » pour laquelle il faudrait prévoir un processus d’apprentissage et de développement pour que le travail de médiation ne retombe pas toujours sur les mêmes personnes (on peut imaginer des jeux de rôle, des sessions dont le sujet de discussion est peu critique durant lesquelles des personnes qui ne font habituellement pas la médiation peuvent l’assurer, etc).

Comme pour tout art manuel, on a à notre disposition des outils pour s’entraîner. Outre les quatre compétences dialogiques nommées plus haut (écoute, tact, médiation, éviter les frustrations), voici quatre autres méthodes spécifiques pour repérer et analyser des relations de pouvoir inégales dans le but d’éviter leur installation durable :

  • Reconnaître les doubles standards à l’oeuvre

Ressources :

Dans un chapitre de son livre « Excluded », la féministe Julia Serano explique ce qu’implique d’être « marqué-e » en fonction de certaines caractéristiques :

« [le cissexism et l’hétérosexisme] sont basés sur le postalut qu’un groupe (i.e. les personnes trans, ou sont attirées par des personnes du même sexe) sont « marquées » – c’est-à-dire qu’elle sont la cible d’attention et de critiques – alors que la majorité dominante (i.e. les personnes cis ou hétéro) restent non-marquées – c’est-à-dire considérées comme normales, et jugées comme étant légitimes et à ne pas remettre en cause.

Dans ces deux exemples (et je dirais dans les doubles standards plus généralement), les groupes marqués sont considérés comme étant intrinsèquement remrquables et questionnables, ce qui explique pourquoi les gens doivent faire leur « coming out » en tant que trans ou gay/lesbienne ou bi, mais pas en tant que cisgenre ou hétéro. C’est la raison pour laquelle les personnes trans et queer sont sujettes à toutes sortes de commentaires et de débats auxquels nos jomologues cis et hétéro n’auront jamais à faire face. C’est la raison pour laquelle nous sommes souvent caractérisé-e-s comme étant anormaux, articifiel-les et trompeurs/euses, et pourquoi nous sommes souvent considéré-e-s comment étrangers et exotiques. »

« [cissexism and heterosexism] are based on the premise that one group (i.e., people who are trans, or who experience same-sex attraction) are “marked”—that is, singled out for attention and critique—while the dominant majority (i.e., people who are cis or hetero) remain “unmarked”—that is, taken for granted and deemed unquestionable and legitimate.

In both these examples (and I would argue, in double standards more generally), the marked groups are considered to be inherently remarkable and questionable, which is why people have to “come out” as trans or gay or bi, but not as cisgender or heterosexual. It is why trans and queer folks are subjected to all sorts of commentary and debate that our cis and hetero counterparts never have to deal with. It is why we are often mischaracterized as abnormal, artificial and deceptive, and why we are often viewed as alien or exotic. »

Le fait d’être marqué-e peut conduire à une marginalisation ou au contraire à une forme de glorification (comme les célébrités ou les personnes particulièrement riches et puissantes). Toute forme de marginalisation et d’oppression implique une distinction marqué/non-marquée : tout ce qui est différent de la norme dominante, être blanc-he, hétéro, homme, valide, etc. En effet, nous ne marquons pas des personnes seulement à partir de traits rares ou atypiques : par exemple, les femmes sont « marquées » par rapport aux hommes, le référentiel de notre culture était masculin.

Serano ajoute un autre exemple :

« alors que le nombre de comptables certifiés aux Etats-Unis est grosso modo le même que le nombre de personnes trans (dans les deux cas, environ 0,2 % de la population), les personnes trans sont clairement marquées au sein de notre culture alors que les comptables ne le sont pas. »

« while the number of certified public accountants in the U.S. is roughly similar to the number of trans people (in both cases, roughly 0.2% of the population), trans people are clearly marked in our culture whereas accountants are not. »

Des doubles standard s’appliquent en fonction que l’on soit marqué-e ou non. Les personnes marquées font l’object de multiples présupposés, stéréotypes, invalidations, etc, que les personnes non-marquées ne rencontrent pas. On pourrait multiplier les exemples, comme dans ce bingo de la biphobie.

Plus généralement, un double standard peut prendre de multiples formes : il s’agit de présupposés « universels » (« les femmes n’ont pas le cerveau câblé pour faire des maths »), de hiérarchies (« les riches sont plus intelligents que les pauvres »), de stéréotypes (« les noirs sont bons au basket »), d’attributions (« si tu es émotive, c’est parce que tu es une femme »).

  • Reconnaître des formes d’invalidations :

On peut aussi s’efforcer de reconnaître les formes d’invalidations classiques et s’interroger si elles ne cachent pas un double standard en touchant un groupe « marqué ». Ainsi lorsque quelqu’un est sexualisé, considéré comme incompétent-e mentalement, immoral, malade, malsaine, anormale, inauthentique ou faux, il convient de prendre un moment de recul. Chacune de ces formes d’invalidation peut être appliquée aux groupes habituellement marginalisés : les femmes blanches et les personnes racisées sont sexualisées ; l’homosexualité est considérée comme anormale (car soit-disant pas « naturelle ») ; les personnes trans sont accusées de faire semblant et d’être inauthentiques ; les personnes neuroatypiques sont couramment représentées comme étant malsaine (par exemple, dans les insultes ou jugements que l’on utilise souvent : être parano, débile, borderline, schizo, etc). Etc.

  • Prendre consciences des motivations individuelles / motivations du groupe : sont-elles en accord ?

Pour prévenir les crises de pouvoir, les auteurs du site Micropolitique des groupes (http://micropolitiques.collectifs.net/Pouvoir?artpage=5-5) conseillent que toute personne qui entre dans un groupe soit au clair avec son désir et ce qu’elle vient chercher au sein du groupe ; et d’apprendre à reconnaître quand nos intérêts et nos motivations ne sont plus alignées avec celles du groupes.

  • Porter son attention sur ce qui n’est pas visible :

Qui est silencieux-e, qui est absent-e, etc, et chercher à savoir pourquoi pour déterminer si quelque chose peut être amélioré au sein de l’organisation du groupe

Conclusion

Reconfigurer de manière profonde et durable les grilles des relations de pouvoir qui structurent nos relations et nos échanges a une portée plus vaste que de « simplement » changer la manière dont nous interagissons au sein d’un groupe de personne, d’une communauté.

Il s’agit de repenser notre conception et notre rapport au pouvoir, au travail, à la rentabilité (ce qui se cache derrière la notion d’efficacité invoquée par les do-ocrates), à la concurrence, à la compétition, à la production. Et même, finalement, à ce qu’est un être humain*.

* « Marshall Sahlins a montré que l’image de l’homme recherchant son propre intérêt au détriment d’autrui constitue une représentation très spécifique, forgée en Occident : en deux mots, une « illusion occidentale » ».

Adieux au capitalisme, p143

En tant que communauté de logiciels libres, qui créons et maintenons des biens communs, nous constitutions déjà une forme d’espace qui a vocation se libérer du capitalisme. Mais un tel projet politique – parce qu’il s’agit bien de politique ici au sens large du terme – ne pourra tendre vers son objectif idéal d’égalité et de communs qu’en articulation avec une refondation de notre fonctionnement social.

***

Quelques questions à approfondir :

  • comment organiser une communauté à distance, décentralisée, en ligne ?
  • comment penser la notion d’expertise en communautés FLOSS pour neutraliser les hiérarchisations et les inégalités de pouvoir ?
  • élaborer un framework pour aider à la conception d’organisations FLOSS.

2 Comments

  1. deux petites remarques :
    Pourquoi un tel développement (qui n’est pas spécifique au libre justement mais tiens de la sociologie des communautés) pour arriver à une telle banalité de conclusion? Et surtout pourquoi introduire le terme FLOSS sans l’expliquer (Free Libre Open Source software)dans les questions justement essentielles qui terminent et qui elles, étaient vraiment dans le sujet?

    • br

      Pourquoi un tel développement (qui n’est pas spécifique au libre justement mais tiens de la sociologie des communautés) pour arriver à une telle banalité de conclusion?

      Tellement banale qu’on ne la voit pas et qu’on n’en entend pas parler, la refondation du fonctionnement social des communautés des logiciels libres.

      Et surtout pourquoi introduire le terme FLOSS sans l’expliquer (Free Libre Open Source software)dans les questions justement essentielles qui terminent et qui elles, étaient vraiment dans le sujet?

      1/ sur le terme FLOSS: j’utilise à la place le terme logiciel libre pendant tout l’article.
      2/ je ne l’explique pas dans les questions parce qu’il s’agit d’un aparté. Tout comme je n’ai pas redéfini ce qu’était un logiciel libre dans cet article.
      3/ vous estimez que ces questions sont essentielles, et elles le sont, c’est pourquoi je les pose. Mais elles n’étaient pas le coeur de mon sujet pour cet article. D’ailleurs, il est intéressant d’observer que ces questions centrées sur des problématiques au coeur des préoccupations des libristes (l’expertise, le travail à distance et en ligne, la décentralisation) soient perçues comme « essentielles », mais pas le développement de l’article sur les relations sociales, le pouvoir, des inégalités en terme de genre, classe, race, etc, beaucoup moins abordées dans nos communautés.

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *